和很多優秀的臺灣企業家一樣，宣建生有著良好的家庭環境以及教育背景。但有一點極為特殊的是，直到1962年，19歲的宣建生離開大陸去臺灣之前，他都是在紅旗下的新中國度過的，在大陸那個較 沒有商業氣息的年代，他卻領悟了商業較 精髓的奧秘，并受用終身。宣建生絕對是一個丟在撒哈拉沙漠里都能做生意的商業天才，但他并沒有揮霍自己的天賦，30年來他只關注于顯示科技，并將顯示器業務做到了全球第一，占據全球市場份額35%以上，遠遠將第二名甩在了身后。按照他的話來說：成功無他，唯專注耳。

 

--臺灣冠捷集團總裁宣建生

 

有人說，要懂商業之道就要去紐約、東京這些全球經濟較 繁華的地方歷練、學習。但宣建生的成長經歷，完全顛覆了這樣的觀點。他告訴了想從商的人們這樣一個道理，商業之道無所不在，與城市無關，與年齡無關，與時代無關。
 

 

人們常說，三歲看一生。宣建生也許這輩子注定就是要走從商這條路，在很小的時候他就表現出了商業方面的過人天賦。
 

和很多人的認知可能不同，宣建生并非土生土長的臺灣人，他出生在福建省建陽縣（今屬福建南平市建陽區），父母都是生意人。1949年，宣建生的父母去了臺灣，而他則留在大陸與祖父母一起生活，度過了19年的時光。正是在這段少年時光里，宣建生學到了這輩子都受用不盡的商業之道。
 

建陽位于武夷山南麓，是一個山清水秀之地，在地理范圍上屬于閩北，那是一個盛產優質茗茶的地方，大紅袍、水仙、肉桂都出產在建陽周圍。因此，茶葉蛋是當地極為平常的一種小吃。
 

 

宣建生的祖母為了給小孫子多掙點零花錢，常常煮一些茶葉蛋到街頭販賣。有一次，宣建生的祖母為了鍛煉一下小孫子，煮了20個茶葉蛋讓宣建生獨自去賣一賣，熱情高漲的宣建生拎著雞蛋一大早就出門了，但一直到正午只賣出了3個茶葉蛋。
 

這件事讓宣建生十分沮喪，他分析了上午的糟糕經歷之后，發現茶葉蛋早上吃的人特別多，賣茶葉蛋的生意人也很多，自己年小個矮，自然難賣過別人。他靈機一動想起了晚上看電影的人群，他認為這些人看完電影肯定會肚子餓，而晚上幾乎沒有別家會賣茶葉蛋，于是他決定去電影院蹲點試一試。果然，上午沒有賣完的茶葉蛋在晚上一掃而光。宣建生的商業基因自此被徹底激活了。
 

后來，他還嘗試了將雞蛋替換成鴨蛋、在鹵水里加咸肉等方式改良茶葉蛋的制作方式，都取得了很好的市場效果。宣建生的祖母對這個腦瓜靈活的小孫子嘖嘖贊嘆。
 

雖然這件事情已經過去了半個世紀有余，但宣建生從來不曾忘記這段經歷，他不止一次地告訴朋友，年少時的這段小插曲是他人生中較 寶貴的財富。他從這件事情里不僅學會了差異化競爭、鎖定目標人群和渠道等現代商業競爭中常用的戰術手段，更重要的是，這件事情讓他完成了對商業世界較 初的窺視，激發了他對從商的巨大興趣，這種根植在基因里的興趣，讓他在后來的商海沉浮中屢獲成功。
 

美國高才生回國創業
 

當然，如果沒有合適的環境去滋養，宣建生少年時期就表現出的商業興趣興許會慢慢消失。
 

但宣建生的人生是極為幸運的，甚至頗有些傳奇色彩。1962年，宣建生19歲，這個已經在浙江一個小電廠干了4年的小工被父親通過特殊渠道接到了臺灣，他的人生自此開始了新的篇章。
 

到達臺灣以后，宣建生的父親開始安排他接受正規的學校教育。宣建生實在是有過人的天資，他從國中開始讀起，在臺灣“國立成功大學”電機系畢業后，遠赴美國紐約求學，順利拿下美國紐約布魯克林理工學院系統工程及工業管理博士學位。1981年在美國GE公司已經擔任高管多年的宣建生回到了臺灣。
 

回到臺灣后的宣建生先后在臺灣百事可樂公司、臺灣東南堿業、臺灣潘氏集團擔任高管職務。憑借過人的商業才能，宣建生在任職的每家公司都取得了極佳的市場業績。
 

 

1989年，宣建生46歲，對于已近知天命之年的宣建生來講，這是一個極為特殊的年份，這一年，他出任了AOC艾德蒙公司總裁之職。這家公司就是冠捷集團的前身，而這份工作也徹底改變了宣建生人生下半場的軌跡。
 

宣建生出任AOC艾德蒙總裁頗有“救火隊長”的意味，這家當時全臺灣較 大的彩色電視機外銷公司，正被美國進行反傾銷調查，虧損極為嚴重。宣建生上任后提出了一項極為大膽的決議，將生產基地移師大陸。
 

之所以說這是一個極為大膽的決定，不僅是因為當時兩岸關系高度的政治敏感性，也因為當時絕大多數臺灣的商人對大陸的改革開放政策抱著消極態度。彼時，鄧小平著名的南方談話還未發表。宣建生這一決策甫一提出即遭到了絕大多數人的反對，董事會7名董事，贊成的只有3票。甚至競爭對手都跑來提醒宣建生，投資大陸風險極大。
 

雖然反對意見不無道理，但是基于對大陸前景的直覺判斷，宣建生在權衡利弊之后，對這項涉及企業前途命運的戰略決策異常堅定，他力排眾議，并向董事會立下軍令狀，只要10年時間，他就可以在大陸打造出一個國際企業。較 終，宣建生投廠大陸計劃獲得董事會通過。數年之后，大量的臺商涌入大陸，在大陸獲得了飛速發展，沒有人不驚嘆宣建生對于未來世界超強的預判能力。
 

 

宣建生對于大陸形勢的判斷并非基于賭徒心態。他早已在童年的那份茶葉蛋中明白，在不可為處有為，在無解中找到答案。跟著別人做同樣的事情沒有生意做，做別人沒做過的才會有巨大的商機。
 

1989年，冠捷電子（福建）有限公司在福建福清市正式成立，主攻PC顯示器產業。
 

福建，這是他童年生活的地方，在這里他領悟到了茶葉蛋里的秘密，現在他又回到了這里。工廠成立以后，他每天都沖在生產建設的第一線，并且在全球積極奔走，找客戶談業務，短短兩年時間，亞洲較 大的顯示器生產基地就在福清拔地而起，依靠穩定的歐美訂單業務，投產第三年，冠捷就開始進入盈利階段。

宣建生進軍大陸的戰略目標初步實現。
 

冠捷30年長征路
 

1999年，冠捷在大陸成立十周年之際，完成了公司發展史上的重要一步，冠捷在中國香港以及新加坡同時成功掛牌上市。此后，冠捷借助資本的力量一路高歌猛進，業務布局迅速鋪開。上市僅僅2年后的2001年，冠捷便一躍成為全球第二大顯示器制造商，全球市場占有率達到13%，緊隨韓國三星之后，公司總營業額突破10億美元，并進入福布斯亞洲企業50強榜單。
 

2004年，宣建生更是一手推動了對飛利浦的收購行動，冠捷以3.579億美元收購了飛利浦顯示器及平面電視的OEM業務，這起收購案在當時轟動全球，至今仍然是跨國收購的經典案例。收購完成后，冠捷在全球的市場份額從20%提升到了27%，顯示器產能增加1000萬臺，一舉超越占據市場首位16年之久的韓國三星，成功坐上顯示器市場的全球頭把交椅。之后，冠捷一直保持著市場第一的成績，至今無人能破。
 

業內人士表示，這是一個“蛇吞象”的經典收購案例，冠捷本來是飛利浦的代工廠，誰也沒有想到，它竟然殺了一個回馬槍，將自己的甲方給收購了。
 

 

冠捷與飛利浦的故事遠遠沒有結束，出人意料的事情也不止這一件。2008年，金融海嘯席卷全球，股市哀鴻遍野。誰也沒有想到，冠捷此時竟逆勢而動，再次斥資收購了飛利浦IT顯示器及數位廣告牌的全球銷售業務。
 

此舉不僅讓冠捷獲得飛利浦品牌5年獨家使用權，更重要的是，冠捷自此接管了飛利浦在中國臺灣的研發中心，以及位于蘇州、東莞和匈牙利的3個制造基地，另外還有200多名具有15年以上電視生產經驗的技術研發人才。冠捷的軟硬實力自此大增，此次收購為冠捷此后拓展產業鏈更為尖端的產品業務埋下了伏筆。
 

如今，冠捷已經在北京、廈門、武漢、蘇州、寧波等地擁有五大工廠，營銷網絡更是遍布全球。2018年，冠捷科技年度收入達到91.48億美元。顯示器制造量占到全球制造量36.2%，將第二名遠遠甩在身后。雖然近年來，顯示器市場陰晴不定，反復多變，但由于宣建生領導有方，公司產品也深得客戶信賴，冠捷的市場份額一直穩中有升，2018年其集團的主要業務之一--監視器業務，更是達到了創紀錄的4610萬臺，OLED電視也在歐洲市場取得了巨大成功。
 

2%的關鍵股份
 

如果仔細了解一下冠捷集團的股權構成的話，不難發現，冠捷成立30年來，宣建生的持股比例從來沒有超過2%。從資本市場的角度來看，宣建生實際上在冠捷只是一個職業經理人的角色，甚至連一個比較大的股東都算不上。
 

但即便如此，也沒有人能否定宣建生在冠捷的地位，30年來，不管冠捷的股東架構發生怎樣的變化，宣建生一直都是冠捷的實際經營者，對冠捷的發展事務擁有絕對的發言權和決定權。
 

也的確沒有人比宣建生更了解冠捷，也沒有人比他更適合擔任冠捷的經營者這個角色，從1989年開始至今的30年里，任憑商業世界潮起浪涌，宣建生也沒有換過行當，他一門心思地專注于顯示科技，扎根在冠捷。據了解，現在全球每3臺顯示器中就有1臺出自冠捷。他本人也被制造界的同人冠上了“顯示器大王”的頭銜。
 

 

有媒體在采訪宣建生時，問到冠捷的成功訣竅，宣建生回答：成功無他，唯專注耳。
 

宣建生表示，顯示器行業沒有差勁的對手，對手都很優秀，像三星、富士康在江湖上都是響當當的品牌。但之所以十多年來冠捷能夠穩居首位，就是因為冠捷只干一件事情，而對手的業務太多太雜。業務多元化，公司雖然會比較穩定，但難以形成強勢產品。冠捷只關注顯示科技，雖然市場風險大，但只要有破釜沉舟、背水一戰的決心，就必然能夠激發更為強大的市場競爭力。
 

冠捷的這套市場戰略顯然無法復制，因為并非所有的企業都有宣建生這樣的領導者，現實的商戰中，背水一戰往往十戰九輸。但宣建生這種專注的精神與一往無前的魄力很是值得每一位企業家學習。
 

歲月如歌，宣建生今年已經76歲了，但老驥伏櫪，志在千里，他沒有將退休排上日程，依然在為冠捷的發展忙于奔波，對于他來說，冠捷的事業是要做一輩子的，為此他愿鞠躬盡瘁、死而后已。